趨勢一：部門獨立核算，“小公司”運作將成為趨勢

“員工動不起來”是企業(yè)最頭疼的問題，企業(yè)希望員工視公司如家，所有人都像老板一樣為公司竭盡全力，但現(xiàn)實總是事與愿違。往往這邊的情況是市場瞬息萬變、企業(yè)明天就可能死；那邊的情況是員工按部就班、不急不躁。過去，企業(yè)為了鞭策員工，通常采用約束、監(jiān)督、施壓等推動式的管理模式；現(xiàn)在，企業(yè)越來越發(fā)現(xiàn)這樣的方式蒼白無力。一些企業(yè)通過實踐發(fā)現(xiàn)，有一種方式比較可行，那就是讓每一個小的組織單元成為一家“小公司”，這些“小公司”獨立核算、自我驅(qū)動。

企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵人，而現(xiàn)在他們明白了，面對一群凡人，首先還是得用“薪”來激勵人，要把賬算清楚。

如果把三權(quán)（財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)）授給一個個小的組織單元，那么，它們其實就成了一個個經(jīng)營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益。在這種方式下，就能實現(xiàn)“人人都是CEO”的構(gòu)想。

部門獨立核算最大的難點是“結(jié)算”，這包括兩方面的工作，一方面是收入歸集，另一方面是費用還原。某些企業(yè)因為生產(chǎn)的混同導致收入無法歸集，因為費用發(fā)生的混同導致固定費用無法還原。這時最好的解決辦法就是“領導定價”，領導應公平地核定出“小公司”之間的交易價格。

趨勢二：創(chuàng)客式管理文化將會是未來的主流管理文化

轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺不是說說那么容易的。說不好聽一點，創(chuàng)客就是一群“怪才”。怪才是培養(yǎng)不出來的，只能把他們從一群普通人中挑選出來。所以，企業(yè)不應該過分強化某個知識體系，并將它們灌輸給創(chuàng)客，而應該創(chuàng)造一個“開放的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

另外，要在資源上鼓勵普通員工轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客，允許員工有機會表達各種點子，其中不錯的點子可逐步細化成一個項目。企業(yè)也應該在政策上鼓勵員工“折騰”起來，讓他們有機會實現(xiàn)自己的想法。只有這樣才能真正創(chuàng)造“創(chuàng)客”文化，也才能推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

趨勢三：數(shù)據(jù)化人力資源管理將推動“產(chǎn)品思維”在人力資源領域的滲透

大數(shù)據(jù)對HR來說，無疑是一個好工具。未來，我們可以利用數(shù)據(jù)“顯性化”人力資源管理的成績或“預警”人力資源管理的風險。

數(shù)據(jù)化人力資源管理是人力資源管理模式的全面洗禮。該模式要求HR們把所有的業(yè)務都“數(shù)據(jù)化”，并基于數(shù)據(jù)指導運營。這和HR的傳統(tǒng)玩法完全是兩個概念。數(shù)據(jù)化人力資源管理更接近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“運營”模塊，它要求相關HR擁有產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式，不再把HR工作當作一些零散的日常事務去看待，而當作一個個HR產(chǎn)品，按照打造產(chǎn)品的要求去完成人力資源的管理工作。

舉例來說，我要支持一項業(yè)務，一定會先關注這個業(yè)務的目標是什么。業(yè)務的目標就是我的產(chǎn)品需求，如果這個目標是一項財務指標，那么究竟是營收指標、成本指標，還是利潤指標？如果是成本指標，究竟應該控制什么成本？如果控制人工成本，究竟應該控制人工成本單價，還是人員數(shù)量……這就是產(chǎn)品需求分析思維，在此基礎上設計產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品，給用戶提供充分體驗的機會，再快速升級迭代。總之，所有的人力資源管理決策都應該基于數(shù)據(jù)的支持。

企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果是滯后的，那么，如何確保對企業(yè)的經(jīng)營過程進行實時監(jiān)控呢？通過數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一項最佳的選擇。在這個人力資本時代，人作為生產(chǎn)要素，其效率是最能夠及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況的。

趨勢四：HR們將遭遇前所未有的職業(yè)危機，能力急需全面升級

我們站在這樣的路口：要么革自己的命——“HR業(yè)務化”；要么把HR職能融入組織的其他部分，企業(yè)將不再需要專職HR。

老板們需要的HR，是能跟上他的視角和思維的HR。一個不了解公司業(yè)務和公司如何全盤運作的HR，專業(yè)技能再強也入不了老板的眼。很多企業(yè)的老板對HR常有恨鐵不成鋼的無奈，組織轉(zhuǎn)型的宏圖大志一到傳統(tǒng)HR手中，做出來的方案就越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR委屈，覺得老板要的東西“太飄”；老板也懶得跟HR廢話，親自上手做組織轉(zhuǎn)型。這時，HR就淪為配角。

少數(shù)HR能跟上老板改革的步伐，卻心有余而力不足。做內(nèi)部經(jīng)營體結(jié)算需要懂財務，只有這樣才能做好收入歸集和費用還原，但大多數(shù)HR不懂；做項目制或股權(quán)激勵需要懂公司治理，只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿，但大多數(shù)HR不懂；做HRBP實現(xiàn)對業(yè)務的深度伴隨，需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但大多數(shù)HR不懂……

這就意味著HR需要重構(gòu)自己的知識體系，不僅要掌握HR領域的專業(yè)知識，還要從整個企業(yè)管理的視角完善自己的知識體系。只有這樣，才能真正成為企業(yè)主的左膀右臂；否則，HR的飯碗被撬是早晚的事，甚至HR部門都有可能被并入組織的其他部門中，而不再單獨設部門。

所以現(xiàn)在，HR們，我們需要打起精神了。